НП: Все верно… Замечательно… Ну меня убытки на $100 ООО и план, который стоит втрое дороже. Он утверждает, что на этом организационном плане будет основана «фабрика будущего». Вы уверены, что она выживет? Если идея стоит этих денег, то нужно искать деньги, но только не целиком из моего кармана.

ДП: Идея стоит того, поскольку нам необходима стабильность. Вы ссылались на проблему денег. Очевидно, что ее нельзя сводить к бюджету. В тот момент, когда мы примем решение об осуществлении проекта, нам придется найти и достаточное финансирование - либо бюджетное, либо какое-то другое.

Что касается ваших целей, это может несколько замедлить вашу работу, поскольку нам придется отрывать людей отдел ради обучения. Однако не кажется ли вам, что этот план позволит справиться и с вашими проблемами?

НП:Если моя задача - снизить количество бракованной продукции, то план ей не соответствует - слишком много, времени, 'людей, затрат. Однако, если принять во внимание не убытки, а обучение…

ДП:Давайте проведем еще одно различие: убытки - всего лишь одна сторона проблемы; другая ее сторона - невыходы на работу. Нам кажется, что обучение мотивирует людей, поскольку они начинают в большей степени ощущать себя частью компании…

НП:Да, но тогда я хочу, чтобы план рассматривался как часть политики компании и его бюджет покрывался за счет каких-то других отделов…

По окончании ролевой игры «директор службы персонала» сообщил группе, что его опасения подтвердились: несмотря на то, что «сотруднику» удалось сделать все, что было возможно в такой ситуации, он все же слишком рано сказал «отлично». После обсуждения было решено, что эта фраза была скорее «метасообщением» о желании «сотрудника» казаться компетентным и понравиться своему начальнику, чем сигналом того, что «сотрудник» полностью понимает «проблемное пространство» ситуации (т. е. это было метасообщение на уровне «кто», а не подтверждение ясности «что» и «как»). Данные наблюдения вызвали дискуссию о том, насколько важна способность распознавать подобные сигналы и насколько лучше понимать точку зрения и намерения других.

«Директор службы персонала» сообщил также, что для него было важно сосредоточиться на потребностях и проблемах «начальника производства» и не критиковать «сотрудника». Он объяснил, что указал «сотруднику» место напротив «начальника производства», чтобы тот смог лучше видеть и моделировать поведение «директора» в данной ситуации (осознавал это «сотрудник» или нет). Это привело к дискуссии о значимости физического расположения в пространстве (или «психогеографии») при обучении на рабочем месте, а также в других ситуациях лидерства.

Фундаментальная цель обучения на рабочем месте - «активизация людей в системе». Процесс обучения может быть разделен на две основные фазы: 1) начальное обучение и 2) последующее обучение (рис. 63).

В цели начального обучения входит передача информации, необходимой для решения проблем, т. е. 1) знаний, 2) установок, 3) методов и 4) технического обеспечения.

Цели последующего обучения включают профессиональный рост и расширение сферы компетенции и самостоятельности сотрудника в отношении:

1) управления ситуациями;

2) усвоения концепций;

3) новаторского использования средств и инструментов;